Restrukturierungsmaßnahmen im Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen

Die Restrukturierungsmaßnahmen zeichnen den Weg voraus, den ein Unternehmen im Zuge des Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmens (StaRUG) voraussichtlich gehen wird. Fixiert werden sie im Restrukturierungsplan, der das Herzstück des Sanierungsprozesses bildet.

Autor: Burkhard Jung

Restrukturierungsmaßnahmen sind Teil des Restrukturierungsplans

Der Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen zielt darauf, dass das Unternehmen die von ihm geplanten Restrukturierungsmaßnahmen im Rahmen eines Restrukturierungsplans niederlegt und diesen Plan den betroffenen Gläubigern zur Abstimmung stellt. Dabei ist es so, dass der Restrukturierungsplan natürlich grundsätzlich offen für jede Art von Restrukturierungsmaßnahmen ist. Gleichzeitig ist es jedoch auch so, dass der Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen eine Ausrichtung hat, die eher dazu geeignet ist, das Verhältnis des Unternehmens zu den Finanzgläubigern zu restrukturieren als operative Maßnahmen umzusetzen. Es stellt sich insofern die Frage, welche Maßnahmen im Rahmen eines im Restrukturierungsrahmens aufgestellten Restrukturierungsplan regelbar sind und damit: Bei welchem Regelungsbedarf ist es überhaupt sinnvoll an die Einleitung eines Prozesses unter dem Schutz des Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen zu denken.

Interview mit Bernhard Steffan, Ebner Stolz

Herr Steffan, als Vorsitzender des Fachausschusses Sanierung und Insolvenz des IDW haben Sie sich sehr intensiv mit dem Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen beschäftigt. Wie bewerten Sie dieses neue Sanierungsinstrument?

Ich halte das neue Verfahren für grundsätzlich sinnvoll, da es die bisherigen Restrukturierungsmöglichkeiten ergänzt. Anwendung wird es in der Praxis allerdings naturgemäß nur dort finden, wo es für den konkreten Einzelfall passt.

Welche Problemstellungen sind nach Ihrer Ansicht dafür geeignet, mit Hilfe der Reglungen des Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen gelöst zu werden?

Möglich typische Anwendungsfelder sind beispielsweise

  • generell verschuldete Unternehmen mit gesundem operativem Kern,
  • stark verschuldete Unternehmen im Zuge der COVID-19-Pandemie, deren Produkte aber zukünftig weiter nachgefragt oder
  • ein Unternehmen, das sich mit einer fremdfinanzierten Akquisition überhoben hat.

Eher ungeeignet erscheint es mir in folgenden Situationen:

  • das Geschäftsmodell ist überholt oder nicht rentabel,
  • bei einem nachhaltigen Wegfallen der Nachfrage,
  • bei personalintensiven Unternehmen mit notwendigen Personalanpassungen oder
  • bei sogenannten Rentnergesellschaften.

Können Sie konkrete Beispiele nennen? Und: wie werden diese Probleme heute gelöst?

(Teilweise) überholte Geschäftsmodelle müssen wieder fit und somit wettbewerbsfähig gemacht werden. Dies beginnt idealerweise so frühzeitig, dass noch ausreichend finanzielle Handlungsoptionen bestehen im vorinsolvenzlichen und einvernehmlichen Einigungsprozess der Stakeholder.

Die Themen Altersversorgung und personalwirtschaftliche Maßnahmen können leichter in einem Kollektivverfahren, wie beispielsweise im Schutzschirmverfahren, gelöst werden.

Wenn es mehr finanzwirtschaftliche Themen sind, die der präventive Restrukturierungsrahmen zu lösen hilft: Wie löse ich als Unternehmer meine operativen Probleme?

Da hilft nur eines: Frühzeitig bestandsgefährdende Entwicklungen erkennen und gegensteuern. Und wenn keine ausreichenden Kapazitäten oder Skills im Unternehmen vorhanden, sind die richtigen Berater ins Haus holen.

Brauchen wir in Zukunft noch S 6-Gutachten oder werden diese vom Restrukturierungsplan abgelöst? Wenn nein: Wie hängen diese beiden „Werke“ zusammen?

Da bin ich der festen Überzeugung, ja. In der Begründung zu § 2 StaRUG-E wird für ein „gesundes“ Unternehmen darauf abgestellt, dass Refinanzierungsfähigkeit vorliegt, die dann keine weiteren Pflichten auslöst. Die Refinanzierungsfähigkeit deckt sich mit den Anforderungen der BGH-Rechtsprechung und des IDW S 6 an ein Sanierungskonzept.

Das betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Anforderungen Rechnung tragende Sanierungskonzept entwickelt und verdichtet sich in der Praxis im Fortgang der Sanierungsüberlegungen und -verhandlungen von einem Grobkonzept, dem bereits strukturierte Überlegungen zu den Kernbestandteilen zugrunde liegen, zu einem detaillierten und operationalisierbaren finalen Vollkonzept, das den Anforderungen des BGH und IDW S 6 zu Sanierungskonzepten entsprechen muss.

Für die Anzeige der Restrukturierungssache ist ein nicht offensichtlich aussichtsloses Grobkonzept erforderlich, für die Stabilisierungsanordnung ist dieses zu aktualisieren und mit einem Finanzplan über 6 Monate zu versehen (wie auch für die Anordnung der vorläufigen Eigenverwaltung) und für die Erklärung zur Bestandsfähigkeit ist ein Vollkonzept mit einer überwiegend wahrscheinlichen Planung erforderlich. Da schließt sich der Kreis.

Herr Steffan, vielen Dank für das Interview.

Zur Person Bernhard Steffan

Studium der technischen Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart. In 1987 Bestellung zum Steuerberater und in 1990 zum Wirtschaftsprüfer. Seit 1993 Partner bei Ebner Stolz und im Restrukturierungs- und Sanierungsbereich tätig. Autor vielfältiger Veröffentlichungen insbesondere zum Thema Unternehmen in der Krise, Sanierung und Insolvenz. Vorsitzender des Fachausschusses Sanierung und Insolvenz (FAS) beim Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW). Mitglied der Expertenrunde beim BMJV zu insolvenzrechtlichen Fragestellungen.

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